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招商银行老行长马蔚华的新段子:政府不是你的亲爹

来源:通讯员投稿
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时间:2014-06-08 新闻网:苏新网备2014066号

  【连云港金融网 www.0518.biz】马蔚华常说,就招行的基因而言,“政府肯定不是你的亲爹,那么靠谁,必须靠自己,如果你产品、服务不比别人好,就没人理你。”

 
  “互联网金融就是个临时用词。”5月在上海的一场讲演中,原招商银行行长马蔚华如是说。
 
  头顶中国最具创新意识银行家的光环,他这样概括当下如日中天的互联网金融,似乎有些“难以理解”。在一个被互联网席卷的世界里,还有什么比互联网更具生命力呢?
 
  金钱永不眠的华尔街,是马蔚华的兴趣所在。马的一个好朋友,一位华尔街的高管曾对他说,“跟着客户的需求走,迅速转型,华尔街永远不会死去。”这句话让他感触颇深。客户需求日后确实也成为招商银行最重要的关键词。
 
  很多年前,当比尔·盖茨试图说服美联储支持其金融计划时,马蔚华就意识到银行业需要一场大革命。这个朦胧的判断,后来被事实印证,“传统金融业创新适应不了社会的需求,于是出现了互联网金融。现在习惯上把互联网企业做金融叫做互联网金融,而把传统银行做金融叫做金融互联网,两者都是以互联网技术为平台完成资金的融通,本质是一样的。”
 
  从这样的角度去理解当下互联网金融的兴起,极富历史逻辑。新世纪(24.95, 1.27, 5.36%)的头十年,中国金融业正是出现了招商银行和平安等机构,其行业监管思路、以客户为导向和中心的经营理念,才艰难地生根发芽。不过,当互联网以更彻底的革命者形象出现的时候,很多人才真正如梦方醒。
 
  关于“宝宝们”的传奇,很多人已经耳熟能详,但截然不同的背景和基因,传统行业难以复制。从央行[微博]官员出身的马蔚华,是如何在现有的框架下实现创新,在掌舵招行15年里如何跳出原有窠臼引领行业价值再造的故事,可能更具启发。
 
  “小恐龙”的反击
 
  2013年5月,马蔚华从招商银行行长位置上正式卸任。其在位15年,招行总资产翻了超过35倍,净利润增长年均超过40%,不良率占到千分之六。
 
  上世纪80年代末,招行诞生在深圳蛇口,在绝大多数银行属国有的环境中,它是第一个完全由企业法人组成的商业银行。从初创时的“1亿资本金,30几个员工,3间房”,到去年马蔚华离开时总资产达到3.6万亿元,全国排名第六,沪港两地上市,排在财富500强第50位。各种权威机构的评选结果,也都清晰地显示,招行20多年间成为新兴市场金融业的一颗冉冉升起的新星。
 
  马蔚华将这些成绩归结为天时、地利和创新。
 
  “招行的创新,首先是有一个创新的战略。银行是服务业,服务业是研究需求的。所以我们的战略很简单,根据这个需求迅速创新产品和服务,迅速把它变成一个市场接受的产品,叫"早一点、快一点、好一点"。”马蔚华说。
 
  恰如其分的判断需求无疑是一件需要战略眼光的事情。用马蔚华推崇的一句话说就是:“不知未来者,无以评判当下;不知世界者,无以理解中国;不知宏观者,无以处理微观。”
 
  1999年马蔚华走马上任招行行长。当时亚洲金融危机风暴刚过,所有金融业都是傍大户、做批发、挣利差收入。如何差异化,使得这家千亿资产规模的银行发展壮大,成为其思考重心。
 
  早在担任央行资金司(现在的货币政策司)副司长时,马蔚华就认为“传统银行需要一场巨大的变革”。以银行资产负债表为例,其中一项资本项目叫大其他,体量数以千亿计,其实质是银行占压企业的在途资金,无利息,不能当天到账,最多长达几十天。
 
  很多非金融人士都认识到了传统商业银行在这类问题上的短板。当时的互联网英雄比尔·盖茨说,这些传统银行如果不做出改变,将成为21世纪行将灭绝的恐龙。并游说美联储,做银行业务。这个堪称互联网金融雏形的计划,最终因为传统银行家的阻挠而泡汤。
 
  在那个中国银行业被定性为已“技术性破产”的年代,IT大佬的言行更是令马蔚华深受触动,“咱们不能当恐龙啊”。
 
  渠道的创新
 
  银行业运用互联网,经历了一个先做渠道,再做产品,最后做平台的过程。
 
  1999年时的招行,在庞大的银行巨头面前,还是不折不扣的小弟:9个分行,200个网点,几千名员工。但让马蔚华至今仍感激前任的是,招行所有的网点都通过内部局域网互联互通,所有机芯都统一,并已然推出颠覆性的一卡通。这一点是同样搞网络互联的大银行都不具备的优势。
 
  1999年9月,招商银行在一卡通的基础上,推出一网通。深谙市场之道的马蔚华,将目标锁定在最具潜力的客户——大学生身上。为此,他专门到50所大学做演讲,推广招行的理念和产品。
 
  一个被业内广泛流传的故事是,在马蔚华即将开始演讲的第一站北京大学,他想请学校党委书记做组织动员,书记说,北大都是贴海报的,但我可以把你的照片放得大一点。演讲当天座无虚席,令马蔚华大受鼓舞,“很开心,讲得也很精彩,当场就有同学跑来问自己能否到招行工作。”
 
  也就在同期,招行还与其他几家银行、网络公司、配送公司,设计了一个现在看来有些古老的生存实验。组织一群年轻人在一个房间,房间里除了基本起居设备,就只有电脑和各种银行借记卡。房间中的人可以尝试用卡网上购买食品。如果卡的设计有缺陷,或者不便使用,参赛者就会被淘汰。最后,招行卡的使用者获胜,招行网络系统也因此崭露头角。
 
  现在看来,一卡通和一网通的成功,为招行的第一次转型打下了基础。按照招行的统计,其互联网在零售业务的替代率高达95%。另外一方面,互联网也帮助其筛选了客户,因为只有知识青年、白领和富人更喜欢在网上做业务。当然,在物理网点数量上的短板,也促使招行对发展互联网业务更有兴趣。
 
  在经历了卡片、网络之后,招行盯上了信用卡业务。尽管招行的信用卡在国内不是最早推出,规模也不是最大,但品牌美誉度从2002年发卡至今鲜有人及。
 
 
  起初,招行发出2000多张信用卡,效果并不理想,被迫搁浅。当时的舆论预计,中国做不好信用卡,因为中国人只存钱不花钱。“我当时就在想,人的思想不会一成不变吧。”马蔚华在反复论证后,决定继续发卡,但得改变思路。
 
  2004年,马蔚华力排众议,重金挖来台湾信用卡业务最大的中国信托金融控股公司(下称中信控)的核心团队,搭建构架展开业务。
 
  为什么外援找的是台湾人,马蔚华给出了四个理由:一、台湾的利率市场化和汇率自由化比大陆早至少20年,它走过的路就是我们要走的路。二、台湾人才过剩。三、台湾人接受西方教育,有创新思维,传承日本人的精细管理。四、两岸同气连枝。
 
  更重要的是,这个团队当时在台湾打败了创新型的银行巨无霸——花旗。
 
  “有人问我你最崇敬的银行家是谁,那一定是花旗银行的主席桑迪·威尔。在他的手里,花旗突破了格拉斯斯蒂尔法案,收购了旅行者集团,进行了混业经营,推出了无数的创新,包括大额可转让传单、ATM机,最终成就了一个帝国。他是我的偶像。”马蔚华说。